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中国建筑股份有限公司合同管理手册房地产分册pdf
来源:北京赛车 发布日期:2019-08-21 15:28 点击次数:

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  内部资料 注意保密 合同管理手册 (房地产分册 〃第一版) 中国建筑股份有限公司 二〇一二年十二月 编制人员名单 编委会主任 曾肇河 编委会副主任 秦玉秀 编委会成员 陶盛发 林晓峰 编审人员 张发世 夏 江 张 凯 甫永恒 编写人员 么 智 王 华 王春杨 田 雪 刘 兰 孙晓霞 孙兴华 张海明 张艳凯 杨恢江 邵德华 陈豫军 罗妮娜 郑 源 高 翔 (编写人员按姓氏笔画排序) 编制说明 为进一步推动股份公司房地产开发业务合同管理的标准化、专业 化,配合中建地产区域化重组的要求,股份公司法律部于2012 年4 月启动了《合同管理手册—房地产分册》(以下简称“手册”)的编 制工作。经组织股份公司房地产事业部、中海地产相关专业管理人 员对手册稿件多次讨论,于 7 月底形成初稿并完成了第一次修改, 10 月在广泛征求房地产事业部、中海集团、各工程局及西南院的意 见后完成了第二次修改,11 月选取中建地产直营和局院的地产项目, 对手册进行了试运行,按反馈意见修改完善后,12 月底形成手册最 终稿。 《手册》基于各单位的管理差异性以及手册的普适性,在具体 规定的设臵方面留出各单位进行细化规定的空间,体现更多的是管 理的底线要求,并将AB 角理念、归口管理及风险防范等原则贯彻到 投资、工程、设计、营销的合同管理流程中,明确了各部门在合同 管理中的具体职能和流程,构建了较为完整的合同管理体系。 《手册》的编制力求实用性和可操作性,在体例形式上由管理 流程图、规范条款、工作表格及示范文本四部分组成。在内容上,《手 册》共设九章,第一章总则对手册目的、适用范围、管理原则、编 写依据等内容进行了规定;第二章合同管理体系,主要是对合同管 理机构、管理人员及权责、合约策划做出了要求;第三、四、五、 六章分别规定了投资、设计咨询、营销服务、工程物资以及销售五 大类合同的管理标准;第六、七、八章分别从合同管理后评估、资 料管理、信息化管理三个方面进行了规定。附件是各章节附件的汇 总,主要是工作表格、模版及示范文本。 《手册》的编制汇集了多年来各单位房地产开发的合同管理经 验,对规范和提升股份公司整体的房地产合同管理的水平将有重要 意义。鉴于编写人员的水平有限,时间仓促,疏漏难免,希望各级 企业及项目在工作过程中提出改进意见,反馈至股份公司法律事务 部,以便在实践工作中予以逐步完善。 2013 年1 月9 日 目 录 目 录 8 总 则 1 1. 目的 1 2. 适用范围 1 3. 原则 1 4. 编写依据及相关文件 2 5. 定义及解释 2 6. 手册使用与修订 2 第一章 合同管理体系 4 1. 基于AB 角原则的合同管理体系 4 2. 合同管理机制及权责 6 3. 合同管理人员 8 4. 合约策划 12 第二章 投资类合同管理 14 1. 一般规定 15 2. 投资合同签订管理 16 3. 投资合同履行管理 17 第三章 设计咨询类、营销服务类合同管理 19 1. 一般规定 20 2. 设计咨询类、营销服务类合同资信管理 21 3. 设计咨询类、营销服务类合同招标管理 23 4. 设计咨询类、营销服务类合同签订管理 27 5. 设计咨询类、营销服务类合同履行管理 28 6. 设计咨询类、营销服务类合同结算管理 29 第四章 工程物资类合同管理 31 1. 一般规定 32 2. 工程物资类承供商资信管理 34 3. 工程物资类合同招标管理 36 4. 工程物资类合同签订管理 41 5. 工程物资类合同履行管理 41 6. 工程物资类合同结算管理 46 第五章 商品房销售类合同管理 48 1. 一般规定 49 2. 商品房销售合同签订整体程序 49 3. 临时合约(认购书)签署 50 4. 商品房买卖合同签署 51 5. 按揭办理 52 6. 房地产权属证明书、房屋产权证的办理 53 第六章 合同管理后评估 54 1. 合同管理后评估的目的和原则 54 2. 合同管理后评估的内容 54 3. 合同管理后评估的流程 55 第七章 合同资料管理 56 1. 合同资料管理机构 56 2. 合同资料管理机构的职责 57 3. 合同资料归档的内容 57 4. 合同资料管理要求 60 5. 合同资料收发 61 6. 合同资料传递 62 7. 合同资料保管 62 8. 合同资料检查 63 第八章 合同管理信息化管理 64 1. 合同管理信息化的目的 64 2. 交易平台 64 3. 合同信息管理平台 65 附件、附表 67 1. 附件 67 2. 附表 67 总 则 1.目的 贯彻股份公司标准化发展策略,建立股份公司房地产开发业务的合同管理 统一标准体系,提高合同管理业务水平,防范合同风险,提升企业效益。 2.适用范围 本手册适用于中国建筑股份有限公司(简称“中国建筑”、“中建股份”或 “股份公司”)及所属企业在中国境内开展房地产开发业务的合同管理,其中在 香港、澳门及台湾地区开展房地产开发业务的合同管理参照适用。 中海集团及所属企业房地产开发业务的合同管理暂不强制性要求适用本手 册,但应结合本手册的原则及管理要求逐步完善相关合同管理体系。 3.原则 3.1 法人管理原则:合同签订权限集中在法人公司层面,签约主体法人单 位负责签约审批和履行监控等方面的管理。属于上级单位管理权限的合同,下 级单位未经授权不得越权签订。 3.2 合同归口管理原则:各类合同由合同归口管理部门按统一的管理规范 和程序进行签约、履约管理。其它相关部门与合同归口管理部门分工明确,相 互配合。 3.3 AB 角原则:AB 角体系是一种既相互协同,又相互约束的科学管理体系。 AB 角体系具有多层面的内涵,本手册所涉及之AB 角内涵偏重于服务支持与约 束监督。 3.4 合法合规原则:合同的签订及履行应当合法合规,严格履行会同审核、 审批和授权管理制度程序。 3.5 风险防范原则:在合同事前预防、事中控制以及事后管理中,坚持效 益管理与风险管理相结合,降低因合同签订、履行过程的不规范行为所带来的 1 经营风险。 4.编写依据及相关文件 4.1 中国建筑股份公司有限公司内控手册(2009 ) 4.2 中国建筑股份公司有限公司合同管理制度(2008 ) 4.3 中国建筑股份公司有限公司投资业务法律事务管理办法(试行)(2010 ) 4.4 中国建筑股份有限公司AB 角制度指南(2011 ) 4.5 中国建筑投资管理制度(2012 ) 5.定义及解释 合同管理:本手册所称的合同管理,是指对以企业自身为当事人的合同依法进 行招标、订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、 控制等一系列行为的总称。合同管理必须是全过程的、系统性的、 动态性的。 合同归口管理/合同归口管理部门:合同归口管理是指本手册规定的合同管理工 作由归口的管理部门负责,或牵头、组织相关部门进行管理工作的 活动。合同归口管理部门可以单独设臵,也可以与其它部门合并设 臵。 AB 角制度:本手册所称 AB 角制度是在指在合同管理工作中,基于服务支持和 约束监督而建立的一种既相互协同,又相互约束的工作机制。 AB 角联签:是指由合同文本准备责任人作为草签人,先在合同等文件每页右下 角草签;再由联签B 角审核签字后,送联签A 角批准签字。 6.手册使用与修订 6.1 使用 本手册发至各企业层级领导、合同管理部门、相关职能部门、各项目部。 本手册持有人应向内部管理人员宣贯并严格执行本手册的规定。 本手册是企业内部文件,非经允许,任何人不得以任何方式或形式对本手册 2 内的任何部分进行复制、摘录、备份、修改、传播、翻译成其它语言、将其全 部或部分用于商业用途。手册持有人离职,应将手册交回企业合同管理部门。 本手册不涉及管理层级,层级管理适用其他有关规定。 6.2 解释及修订 本手册的解释由股份公司法律事务部负责。 本手册根据需要由股份公司法律事务部负责修订或换版。 3 第一章 合同管理体系 1. 基于AB 角原则的合同管理体系 1.1 AB 角原则概述 AB 角体系是一种既相互协同,又相互约束的科学管理体系。AB 角体系具有 多层面的内涵,本手册所涉及之AB 角内涵偏重于服务支持与约束监督。A 角作 为从事具体业务(工作)的负责人,对此项业务(工作)承担完全责任,并根 据公司授权,行使决策权;同时,公司明确B 角,对此项业务(工作)承担服 务支持和约束监督角色,在充分利用自身专业优势,提供服务和支持的同时, 可依据公司现有的规定、制度、标准等,对此项业务(工作)进行约束、监督 或审核。 B 角针对A 角履行参谋服务和职能监督。在不同的工作和环境下,“服务” 和“监督”的职能各有所侧重。强调的是 B 角的专业服务和职能监督作用,A 角和B 角,既可以是人,也可以指岗位或者部门。一般情况下,在工作自始至 终的全过程,AB 角总会同时出现、相伴工作,各有侧重。 1.1.1 AB 角目的及工作方式 AB 角目的,充分发挥业务决策线和职能服务支持线各自专业优势,强调分 工明确前提下的相互协同和彼此约束,从而提高决策质量,降低企业运行风险。 AB 角工作方式,A 角主要是指承担业务决策职能的部门或岗位,B 角为承 担职能管理的部门或岗位。扩展其内涵之后,有时候在职能部门(岗位)与职 能部门(岗位)或者业务部门(岗位)与业务部门(岗位)之间,均可有AB 角 的概念。而且,在不同的情况下,AB 角可以进行角色互换。 1.1.2 AB 角联签 A 角(公司权责体系中的被授权人)在进行授权事项的批准决策时,与 B 角 (与A 角匹配的、对授权事项负有审核、监督责任者)在授权事项的最终决策文 件上进行联合签署的行为。AB 角依据各自的工作责任和目标,从不同方位或层 面对经营管理活动进行过程负责,并最终通过“联签”体现出来。 B 角先行审核,并将承担本岗位(部门)应该承担的专业责任或参谋服务 4 责任,A 角则承担业务决策的责任。如果AB 角就某一具体工作无法达成共识, 经上级 A 角决策后,B 角可仍保留自己的意见,即,在做出相关书面明确后, 进行联签,但不承担联签责任。 原则上,由文件起草、合同文本准备责任人(职能部门负责人、业务工作 线或板块负责人)作为草签人,先在合同等文件每页右下角草签;再由联签 B 角审核签字后,送联签A 角批准签字。 需AB 角联签的文件包括但不限于:招标文件、工程合同、工程分包合同、 采购合同、营销服务类合同、设计咨询类合同、投资类合同、结算文件(含分 供合同的结算文件)、保修合同与保修责任书、付款文件、战略合作协议、产权 转让合同文件、融资担保类文件。 1.2 公司合同管理机构 公司合同管理机构严格按照AB 角制度,在部门之间及公司管理层之间均设 臵AB 角,相互协作配合、监督或审核。 1.2.1 部门之间的AB 角合同管理机构 公司各部门之间须明确AB 角,并实行AB 联签。 投资类合同管理,投资管理部作为A 角,财务资金部及合约商务部(法务) 作为B 角。 规划及设计类合同管理,规划设计部作为A 角,合约商务部 (并法务)作 为B 角。 咨询类合同管理,项目发展部作为A 角,合约商务部(并法务)作为B 角。 工程、物资类合同管理,项目发展部作为A 角,合约商务部 (并法务)作 为B 角。 营销服务及销售类合同管理,营销管理部作为A 角,合约商务部(并法务) 作为B 角。 1.2.2 管理层 (或经营层)内的AB 角合同管理机构 公司管理层 (或经营层)内须明确AB 角,并实行AB 联签。 投资类合同管理,总经理作为A 角,财务资金分管副总作为B 角。 规划及设计类合同管理,总经理作为A 角,合约商务 (并法务)分管副总 作为B 角。 5 咨询类合同管理,总经理作为A 角,合约商务 (并法务)分管副总作为 B 角。 工程、物资类合同管理,总经理作为A 角,合约商务 (并法务)分管副总 作为B 角。 营销服务及销售类合同管理,总经理作为A 角,合约商务 (并法务)分管 副总作为B 角。 1.3 总部——一线公司合同管理机构 总部与一线公司之间的合同管理机构可根据公司开发规模,设臵两级或三 级管理,具体须严格根据公司授权范围进行管控,管控形式可有主导、评审、 知情等方式。 1.3.1 两级管理 两级管理模式由总部直接管控一线公司,主导、评审、知情等管控形式的 确定由总部确定授权范围。 1.3.2 三级管理 三级管理模式由两级总部管控一线公司,主导、评审、知情等管控形式的 确定由总部确定授权范围。 2. 合同管理机制及权责 2.1 合同管理责任机制 2.1.1 建立合约商务策划管理机制 在项目总体进度计划确定后,由一线公司合约商务部及时根据《项目发展 总体进度计划》编制《合约商务策划报告》。内容包含项目概述、合约商务策划 综述、项目分项招标计划、建安成本目标计划、合约商务人员配臵计划、总结、 附件等。经项目发展部、发展管理部、规划设计部、营销管理部会签,一线公 司管理层审核后,报总部审批。 2.1.2 建立严格的合同(含招标文件)评审责任机制 招标文件内容应遵循股份公司关于合同条款、管理及合同模式的相关规定。 建立示范合同(含招标文件)文本库,经评审后发布,并定期修正。各公 司须严格按示范文本执行,对示范文本修改条款须在审批单中注明。 6 招标文件由一线公司合约商务部 (并法务)牵头组织编制及汇总,合约商 务部 (并法务)负责编制经济标、合同条款部分;规划设计部负责编制产品技 术标部分及相关图纸准备;营销管理部负责编制与营销管理类的专业部分;项 目发展部负责编制施工技术标部分。各部门对编制的内容承担责任。 招标文件发出之前,应按总部授权管理规定及授权层级审批。在一线公司 部门之间及管理层之间须严格执行AB 角联签。除项目发展部、合约商务部、财 务资金部必须参与会签外,其他相关部门还须:规划设计部参与会签设计类; 营销管理部参与会签营销类;管理层按照分管业务线条进行会签。各部门对会 签内容承担责任。 2.1.3 建立经济变更审核责任机制 各一线公司须根据总部规定,针对引起经济变更的设计变更、工程洽商、 工程管理函件,明确发起、审核、后续跟踪等部门相关责任,并根据估算金额, 按总部授权范围报批。 2.1.4 完善合同管理责任机制 合同签订后,一线公司合同签订部门须向合同履行部门进行内部交底,如: 工程类合同,合约商务部 (并法务)在合同签订后向项目发展部及规划设计部 进行交底,内容包含分包工程承包范围(着重说明范围模糊、与其他分包工程 有工序交接的划分界线)、包干形式、重要合同条件和本分包工程特别的合同条 件、合同总价、工期、质量、安全生产、文明施工要求、以及合同执行过程中 可能出现的索赔事项等。 在合同结算管理、付款等方面,一线公司须严格按总部授权进行报批。在 一线公司部门之间、管理层之间进行AB 角联签。 2.1.5 建立完善履约监控管理机制 一线公司均须设专业法务人员,在合同签订前及履行中,对相关文件进行 审核。在合同履行中,协助防范、控制并解决项目合同履行中法律风险。在已 发生或将要发生诉讼及仲裁案件时,随时向上级机构申报。 2.2 合同管理授权体系 为规范公司授权管理工作,防范由于权限划分不清而导致工作效率低下、 扯皮、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险,总部须根据两级管理及三级管 7 理模式,对一线公司进行合同管理授权。 授权线路必须清晰、简明和连贯,避免出现权力交叉、冲突、越级越权或 权力真空现象。授权必须明确清楚,并与相关业务处理程序相匹配。一线公司 在日常合同业务工作开展中及时反馈不合理之处,总部须根据反馈意见、一线 公司成熟情况进行授权体系修订。 合同管理授权内容包含:承供商名册维护及更新,承供商评价,各类单项 招标定标,各类合同付款,合同范围增补,各类合同结算,设计变更或工程洽 商,诉讼赔付,企业法律顾问聘用等。 3. 合同管理人员 3.1 岗位职责 3.1.1 总部合同管理机构 贯彻执行国家有关方针、政策及有关规章制度与决定; 健全合同管理体系,建立总部与区域、一线公司合同管理责任制,建立合 同管理的分级授权评审机制,强化合同风险及效益管理; 建立完善企业合同管理机构及人员队伍管理机制,加强合同管理队伍建设; 按分级授权,在授权范围内,主持合同文本的评审、商谈,提出审定意见, 提交授权决策人审批; 组织合同履行管理工作,加强企业商务法务策划,开展项目经济活动分析, 处理合同经济纠纷; 组织企业对合同管理制度、手册实施情况的检查,及项目履约情况检查。 3.1.2 总部合同归口管理部门 合约商务部 (法务)是合同归口管理部门,一般职责如下: 制定并完善企业合同管理有关制度、业务规程文件及示范文本,并定期更 新维护; 建立完善公司合同管理信息化体系; 开展合同管理业务培训,持续提升合同管理队伍业务素质能力; 根据总部授权体系,负责(或牵头组织)对授权范围内合同文件进行评审, 办理合同审批、授权手续; 8 监督、检查和考核总部合同的订立及履行情况; 宣传贯彻国家有关法律、法规。 3.1.3 总部相关职能部门 根据总部授权体系,参与相关业务的合同审核,就合同与本部门业务相关 部分内容提出审核意见; 根据总部授权体系,参与授权范围内合同履行的评价、检查工作; 根据总部授权体系,参与授权范围内合同管理签订及履行以及其他环节的 各相关工作。 3.1.4 一线公司合同归口管理部门 负责编制项目 《合约商务策划报告》及《分项合约策划》; 根据总部授权体系,负责合同的招标、评标、定标、洽谈、起草及评审等 工作,负责授权范围内合同定标,对授权范围外的合同提出定标建议; 负责合同交底; 负责申报项目目标成本,定期申报目标成本执行情况,负责按时完成预结 算工作,负责对相应合同付款审核; 负责审核项目合同签证、索赔事宜; 参与对相应合同的履约评价; 接受总部指导和监督。 3.1.5 一线公司合约商务法务 (人员) 负责收集项目所在地区的相关政策法规、行政主管部门的各项规定,并对 接地方相关职能部门; 组织、协调和处理经营管理中的法律事务,参与公司重大经营决策论证, 并提出准确、有效的法律意见; 审核公司重大经营合同,参加重大合同的谈判和起草工作;参与招投标活 动; 组织开展公司的法律咨询和法制宣传教育;协助职能部门办理相关法律事 务; 按合同档案要求,及时收集、记录、整理、保存与合同有关的协议、函件 等资料; 9 负责建立各类合同、变更、签证、索赔、中间结算、分包分供结算等台账; 监管项目各类合同的履约情况,按要求上报各类商务履约报表。 3.2 内部协作机制 3.2.1 投资类合同 在合同审核时,投资管理部、财务资金部、合约商务部(法务),应对合同 条款进行严格审查;合约商务部(法务)作为B 角,须严格进行审核。 在费用支付时,投资管理部应严格根据合同,在达到合同约定的付款条件 时方可提出付款;财务资金部作为B 角,须严格进行审核。 3.2.2 设计咨询类合同 在招标中,AB 角部门应共同工作,根据各自的职责完成招标文件的编制。 规划设计部作为A 角,应完成招标文件中设计标准、技术条款等的编制;合约 商务部(并法务)作为B 角,应完成招标文件中商务条款及主要合同条款的编 制及汇总。 在议标时,AB 角部门的技术谈判和商务谈判结合应充分,A 角负责洽谈技 术标议标及评标,B 角合约商务部负责洽谈商务标议标及评标。 在定标时,AB 角部门应选择易于管理、重视本项目、服务意识强、市场口 碑好、合理最低价的投标单位。 在费用支付时,规划设计部应严格根据合同,在达到合同约定的付款条件 时方可提出付款;合约商务部作为B 角,须严格进行审核。 3.2.3 营销类合同 在招标中,AB 角部门应共同工作,根据各自的职责完成招标文件的编制。 营销管理部作为A 角,应完成招标文件中技术条款的编制;合约商务部(并法 务)作为B 角,应完成招标文件中商务条款及主要合同条款的编制及汇总。 在议标时,AB 角部门的技术谈判和商务谈判结合应充分,A 角负责洽谈技 术标议标及评标,B 角合约商务部负责洽谈商务标议标及评标。 在定标时,所有入围单位,在满足业务技术要求的前提下,AB 角部门应选 择易于管理、重视本项目、服务意识强、市场口碑好、合理最低价的投标单位。 在费用支付时,营销管理部应严格根据合同,在达到合同约定的付款条件 时方可提出付款;合约商务部作为B 角,须严格进行审核。 10 3.2.4 工程物资类 在招标中,AB 角部门应共同工作,根据各自的职责完成招标文件的编制。 项目发展部作为A 角,应完成招标文件中技术条款的编制;合约商务部(并法 务)作为B 角,应完成招标文件中商务条款及主要合同条款的编制及汇总。 在议标时,AB 角部门的技术谈判和商务谈判结合应充分,技术标只做符合 性审查,以经济标为主,原则上均应最低价中标。 在费用支付时,项目发展部应严格根据合同,在达到合同约定的付款条件 时方可提出付款;合约商务部作为B 角,须严格进行审核。 3.3 外部协作机制 3.3.1 诉讼案件的外部协作 一线公司发生诉讼或仲裁案件,需聘请外部律师处理的,应逐级履行审批 备案手续。其中,对于拟选聘律师的情况,应在《法律纠纷案件策划书》中进 行说明,并同时上报律师代理合同草稿、律师出具的案情分析草稿以及拟聘用 律师事务所和律师的相关资料。 严禁未经上级机构审查批准而先行签订委托代理合同。委托代理合同或授 权委托书中,律师代理权限应为一般授权,不得行使放弃、变更和承认对方请 求等实体处分权利。同时,发案单位应派公司职员参加代理,配合律师共同完 成代理事务,其权限可为特别授权,行使对实体权利的处分权。 3.3.2 非诉讼案件方面的外部协作 一线公司可聘请常年法律顾问、或就重大投资等公司日常非诉讼事务聘请 外部律师协作。 一线公司需聘请外部律师协作提供非诉讼案件方面的外部协作时,应报总 部审批备案。 3.3.3 企业律师信息数据库 股份公司统一建立企业律师信息数据库(以下简称律师库)。公司总部、一 线公司系统选聘外部律师作为常年法律顾问、案件诉讼代理人、提供非诉讼专 项法律顾问,均应当从律师库中准用名录中选择。 律师库准用名录或禁用名录,由一线公司自行选择、定期更新、逐级报送, 最终由公司总部上报股份公司录入律师库。具体标准参考股份公司外聘律师管 11 理办法。 4. 合约策划 4.1 合约商务策划 4.1.1 按照项目策划要求,一线公司合约商务部根据本项目的规模、特点 和项目发展进度计划及时编制合约商务策划报告。 4.1.2 合约商务策划报告内容包括:项目概述、合约商务策划综述、分项 合约商务策划、项目分项招标计划、建安成本目标计划、人员配臵计划、总结、 附件等等。 项目概述:概述项目的基本情况,应包括项目的位臵、占地面积、容积率、 总建筑面积、物业类型、项目定位,项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、 项目总发展周期、项目的总建安成本等基本情况; 合约商务策划综述:策划目的、分项招标总体思路、合约管理架构、标段 划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前臵工程分 项招标、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施; 分项合约商务策划:包括分项招标概述、工程标段划分、合约分项细化清 单、甲供材范围、报价模式、进度款支付安排、发展商与各承供商之间的关系、 合约商务部与其他部门之间的关系及配合要求等; 项目分项招标工作计划:包括分包商与材料设备的供应方式和采购计划; 建安成本目标计划:根据成本预测确立成本控制目标,分析建安成本控制 重点,从合约管理角度制定相应建安成本控制措施,合理、有效地降低项目发 展成本,以实现合约统筹的根本目的; 人员配臵计划:为了保障项目合约计划顺利实施而拟定的土建、水电、物 资等专业合约商务人员的合理配臵计划; 总结:概括本策划报告的中心指导思想和主要思路; 附件:应提供项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。 4.1.3 合约商务策划报告由一线公司合约商务部发至项目发展部、发展管 理部、规划设计部、营销管理部会签,经一线公司管理层审核后、报总部审批。 4.1.4 合约商务策划报告中的项目分项招标计划,应随工程施工进度计划 12 变动而及时更新。更新后的项目分项招标计划由发展管理部、规划设计部、营 销管理部会签,一线公司管理层审批(如重大更新需报总部审批)。 4.2 分项合约商务策划 根据合约商务策划报告明确要求需要编制分项合约商务策划的,在招标工 作开始前,应由一线公司合约商务部编制分项合约商务策划方案,对本项目的 工程标段划分、合约分项细化清单、甲供材范围、报价模式、进度款支付安排、 发展商与各承供商之间的关系、合约商务部与其他部门之间的关系及配合要求 等,事先做出规划安排,分项合约策划是合约商务策划报告的重要组成部分, 与合约管理策划报告一起报批。 13 第二章 投资类合同管理 投资合同管理流程 总部 总部 一线公司 一线公司 一线公司 总部决策层 投资管理部 其他部门 管理层 投资管理部 其他部门 组织项目获取 订 签 财务资金部、合 投资合同签订 同 约商务部参与 合 总经理审批 审审核核 财务资金部、合 审核 约商务部审核 投资合同付款 财务资金部、合 及结算 约商务部会签 行 履 同 财务资金部、合 合 总经理审批 审审核核 约商务部审核 审核 投资合同变更 财务资金部、合 约商务部参与 更 变 同 合 总经理审批 审审核核 财务资金部、合 审核 约商务部审核 14 1. 一般规定 1.1 目的 房地产投资合同一般涉及金额较高,对公司影响重大。为加强房地产投资 合同管理,规范办事流程,防范合同纠纷,控制投资风险,根据股份公司投资 管理制度、AB 角制度实施指南等相关制度文件,编写了本章内容。 1.2 适用范围 本章内容适用于公司及下属单位所有房地产相关投资合同,包含但不限于 《国有土地使用权出让合同》、《项目合作协议》、《项目转让协议》、《股权转让 协议》以及相关补充协议、成交确认书、备忘录、承诺函、公司章程。 1.3 职责 投资管理部负责投资合同的洽谈、起草、报批、签订等工作,跟踪监督投 资合同的履行,组织发起投资合同的付款,办理投资合同的变更、接触及纠纷 处理等工作。 其他相关部门配合投资合同的签订、履行、变更及纠纷处理等工作。 1.4 基本要求 房地产投资合同内容应具体、确定,条款规范齐全,权利义务平等,文字 明晰无歧义,能明确界定各方当事人的权利、义务。 1.4.1 原则要求 投资合同的签订应遵循以下原则要求: (1 )合同书原则。所有房地产投资合同均需签订书面合同书。本章所称合 同除特别指明外,均指书面合同书。 (2 )事前签订原则。对应签订投资合同书并有款项收付内容的业务,需先 签订合同,然后开始履行,不应未签合同即先行履行。 (3)合同审核原则。投资合同由一线公司投资管理部起草拟订,经总部投 资管理部与合约商务部(法务)审核后,按本手册及相关合同审批表规定的程 序报批,不得在合同内容未经审核批准的情况下即行签订或直接履行。 15 1.4.2 内容要求 房地产投资合同的主要条款应包括签约主体,项目概况,合作方式,甲方 与乙方的权利与义务,投资形式,利润分配,价款及支付方式和付款进度,变 更、解除、终止合同情况、违约责任,适用法律及争议解决方式,合同的生效 以及补充协议等内容等。如通过投资产生新公司,则应明确投资主体在新公司 的地位、股权等相应权利。如涉及保密、担保等事项,应增补相应的条款或另 行签订补充协议。 2. 投资合同签订管理 2.1 投资合同的拟订 房地产投资合同由一线公司投资管理部按照决策意见组织洽谈,并起草合 同草案,有标准合同文本的,应采用标准文本。采用标准合同文本的,经双方 协商,可以对标准条款进行修改,也可增加补充条款。 政府部门有强制性规定的,可采用规定的格式合同文本;未制定或不宜采 用格式合同文本的,应参照以往的合同或最相类似的合同标准文本或合同示范 文本另行拟订合同。 房地产投资合同正式签订前应对合同当事各方的注册登记情况、股权结构、 人力资源、经营业绩、管理水平、财务状况、行业声誉、以往信用情况等进行 调查研究,必要时可聘请律师事务所、会计事务所等专业机构进行深入调查, 出具专项调查报告。 2.2 投资合同的报批 房地产投资合同草拟成文后,经办人员按审核报批要求,报总部投资管理 部审核,总部投资管理部按AB 角制度要求,将合同交合约商务部(法务)及财 务资金部,由其作为B 角进行审核联签,各审核部门应在各自职权范围内对合 同提出书面审核意见并完成联签。合同完成审核联签后,按相关授权管理规定 报总部管理层进行审批。 合同报批会签采用《招标/合同/结算文件审批会签单》(CSCEC/CM/RE/F001)。 2.3 投资合同的签订 房地产投资合同由经办人员办理报签手续,应在公司法定代表人或法定代 16 表人委托的代理人签字后加盖公司公章。合同内容在一页以上的,应在每页加 盖骑缝章。条件允许的,每件合同应保证公司拥有两份原件。 房地产投资合同签订后,一线公司应及时报总部投资管理部、财务资金部 备案。法律、法规规定合同应当办理批准、登记等手续生效的,或者需要登记 备案的,经办人员应当及时办理有关手续。 2.4 投资合同的交底 房地产投资合同签订后,一线公司投资管理部应组织合同涉及财务资金部、 前期开发部、综合管理部等相关部门就合同价款的支付、地块现场、政府批复、 文件档案等的交接进行交底,以便合同的履行。交接各方应对相关资料进行认 真归纳整理,编制书面交接单,由交接各方签字确认后进行移交。 3. 投资合同履行管理 3.1 投资合同的履行 房地产投资合同签订后,一线公司及经办人员负责对合同的履行进行跟踪, 密切关注合同履行情况,按合同约定及时行使权利、履行义务。 当合同未履行或履行不符合约定时,经办人员应在合同约定时间内向其发 出书面通知,督促履行或弥补,如已给公司造成损失,还须一并提出赔偿要求。 3.2 投资合同的付款 一线公司根据投资合同条款和实际执行情况,提出付款意见,填写投资合 同付款申请表,办理合同款项的报批支付。 总部投资管理部、财务资金部负责对投资合同付款进行审核,签署审核意 见,按相关授权管理规定报总部管理层审批。 合同付款采用《项目付款申请表》(CSCEC/CM/RE/F018 )。 3.3 投资合同的变更、解除 合同履行过程中,因客观条件发生变化需要变更或解除合同、或对方提出 变更或解除要求,经办人员与对方协商一致后起草变更、解除合同,按照合同 订立的有关程序办理审核报批手续,不得擅自变更、解除合同。 房地产投资合同变更、解除后,应及时将签订的变更、解除协议文件报总 17 部投资管理部、财务资金部备案。法律、法规规定变更、解除合同应当办理批 准、登记等手续的,经办人员应当及时办理有关手续。 3.4 投资合同的纠纷处理 房地产投资合同纠纷发生后,经办人员应及时向所在部门、总部投资管理 部递交合同纠纷说明,同时应迅速收集有关证据材料。合同纠纷经双方协商达 成一致处理意见的,应按合同订立的有关程序办理审核报批手续订立书面协议; 经协商无法解决的,如认为对方存在过错或违约,经报批同意,可向仲裁委员 会申请仲裁或向人民法院起诉;若对方已经向仲裁委员会申请仲裁或向人民法 院起诉,应提出仲裁或应诉意见,经审批同意后积极参加仲裁或应诉。 房地产投资合同纠纷处理完毕后,一线公司应将相关情况形成书面文件向 总部投资管理部备案,并向总部管理层进行汇报。 18 第三章 设计咨询类、营销服务类合同管理 设计咨询、营销服务合同管理流程 总部管理层 一线公司管理层 合约商务部 一线公司其他部门 按相应授权审核或审批 资格预审 对口业务部门参与 通过 察 考 对口业务部门及项 、 按相应授权审核或审批 考察 目发展部参与 审 预 通过 格 资 候选承供商 招标文件编制 对口业务部门编制 按相应授权审核或审批 及评审 技术部分 通过 发标、答疑、 对口业务部门参与 开标 技术部分答疑 订 签 同 对口业务部门参与 合 评标、议标 技术部分评、议标 及 标 定 、 按相应授权审核或审批 定标 标 评 通过 、 标 发 合同评审及签订 初用承供商 合同交底及履行 结算 合 同 履 按相应授权审核或审批 承供商履约评价 行 及 结 通过 算 合格承供商 19 1. 一般规定 1.1 目的 规范设计咨询类及营销服务类合同的签订、履行及结算管理,降低合约执 行中的风险。 明确设计咨询类及营销服务类承供商资信管理流程及要求,对设计咨询类 及营销服务类承供商资源的资信和服务等情况进行全方位评估,实施全过程的 有效管理,以实现承供商资源价值最大化。 明确单项招标的基本原则和程序要求,加强招标过程的监控,在控制招标 采购风险的前提下,提高采购的效率。 1.2 适用范围 适用于公司及下属单位所有顾问咨询类、营销服务类合同的管理,包括但 不限于承供商资源的管理、单项招标、合同签订、合同履行、合同结算管理等。 1.3术语和定义 承供商按综合等级分潜在、候选、初用、合格、不合格、黑名单六类: “潜在”承供商:一线公司已经获取承供商基础信息但是尚未进行资信考 察的承供商,称为“潜在”承供商,“潜在”级别承供商不具备参与投标的资格; “候选”承供商:指已通过一线公司考察和资格审查,但尚未与一线公司 有过合作的承供商。“候选”承供商获得参与投标资格; “初用”承供商:指初次与一线公司建立合作关系、尚未完成履约评价的 承供商; “合格”承供商:指通过一线公司组织的履约评价或履约情况调查的承供 商; “不合格”承供商:指未通过资质审查或一线公司组织的履约评价或履约 情况调查的承供商; “黑名单”承供商:指因诉讼提前终止合同、严重违约、欺诈、出现重大 服务缺陷及质量缺陷等原因而未通过公司履约评价或履约情况调查,未来不会 再续用的承供商。 1.4 职责 20 1.4.1 合约商务部 1.4.1.1 建立承供商名册信息库与标准产品库 1.4.1.2 组织相关部门参与承供商的资信考察及履约评价或履约调查 1.4.1.3 牵头组织编制及汇总招标文件 1.4.1.4 组织选取及邀请投标单位、发标、答疑、开标 1.4.1.5 组织评标、议标、定标 1.4.1.6 负责合同的签订及签订后的内部交底 1.4.1.7 审核合同规定的付款条件 1.4.1.8 负责合同执行过程中争议或纠纷的协调、解决 1.4.1.9 负责合同的价款及结算管理 1.4.2 规划设计部 1.4.2.1 负责设计供方研究工作 1.4.2.2 负责设计单位信息的收集,负责向合约商务部推荐候选设计单位 1.4.2.3 从技术角度负责候选设计单位的考察与评审及后续履约评价 1.4.2.4 负责设计咨询类招标文件技术部分的编制及评审 1.4.2.5 参与设计咨询类合同的会签 1.4.2.6 负责设计咨询类合同的具体执行 1.4.3 营销管理部 1.4.3.1 负责营销供方研究工作 1.4.3.2 负责营销单位信息的收集,负责向合约商务部推荐候选营销单位 1.4.3.3 从技术角度负责候选营销单位的考察与评审及后续履约评价 1.4.3.4 负责营销服务类招标文件技术部分的编制及评审 1.4.3.5 参与营销服务类合同的会签 1.4.3.6 负责营销服务类合同的具体执行 2. 设计咨询类、营销服务类合同资信管理 2.1 承供商信息库、标准产品库的建立与维护更新 2.1.1 合约商务部建立设计咨询类及营销服务类承供商信息库与标准产 品库,负责承供商名册与标准产品库的维护和更新,并按授权体系进行审批、 21 发布。 2.1.2 标准产品库设计咨询类包括前期顾问咨询品类、规划设计品类、专 项设计品类、机电设计品类、软装配饰设计品类等;营销服务类包括营销顾问 品类、销售代理品类、广告设计品类、营销物料品类、营销推广渠道(媒体) 品类、营销公关活动品类、软装配饰品类等。 2.1.3 标准产品库各品类下划分若干细类,在每次签署合同后,合约商务 部经办人应将相应产品/服务的金额、承供商名称等主要信息录入其中,标明相 应技术参数/具体服务内容,以便形成历史数据。 2.1.4 规划设计部及营销管理部应经常性收集各自对口业务线各类承供 商信息,填写《设计咨询类/营销服务类承供商登记表》(CSCEC-CM-RE-F002 ), 经部门负责人审核后按类别,每月定期将最新信息提供给合约商务部,作为信 息沟通及参考。 2.1.5 每年 12 月 31 日前,合约商务部负责更新承供商名册 (CSCEC-CM-RE-F006),期间亦可不定期更新。 2.2 承供商的资信考察 2.2.1 资格预审 潜在承供商需由一线公司合约商务部及对口业务部门对其资质条件、业绩、 信誉、服务能力等多方面情况进行资格审查,填写《承供商资格审查表》 (CSCEC-CM-RE-F003),最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2.2.2 考察 潜在承供商通过资格预审后,一线公司合约商务部应组织对口业务部门及 项目发展部对其进行考察。考察主要内容包括:该单位的营业执照、法人代表 和资质,该单位的业务特点及业务能力,类似项目操作经验及相关项目实地考 察,承诺服务周期,收费标准,拟配备人员情况及各人员近三年的主要工作业 绩,业务饱和度等。 考察结束后,考察组成员每人均应对考察结果给出书面意见,最终由合约 商务部汇总意见,填写《承供商考察意见表》(CSCEC-CM-RE-F004 ),并编制考 察报告,完善《承供商资格审查表》,并按授权体系进行审批。审批通过后的承 供商成为候选承供商,方可参加项目分项投标。 22 自被评为候选承供商之日起,最近两年内未参与或者为不同物业类型或不 同承包内容投标的承供商,需重新进行资审及考察。 2.3 初用承供商及其履约评价 2.3.1 初次与公司建立合作关系的承供商,称为初用承供商。 2.3.2 项目分项履约完成后,由合约商务部 (并法务)组织公司发展管理 部、对口业务部门、项目发展部及其他业务部门(如需要)对承供商履约情况 做出评价,填写《承供商履约评价表》(CSCEC-CM-RE-F005 )。 2.3.3 在年底合约商务部 (并法务)应组织相关部门对承供商进行集中评 价。 2.3.4 按授权体系进行审批,履约评价通过后的初用承供商其资信等级上 升为合格承供商;未通过履约评价的初用承供商其资信等级降为不合格承供商。 2.4 合格承供商的履约情况调查 2.4.1 合格承供商在合作过程中或在项目分项履约完成后,如有相关部门 对其履约情况提出质疑、建议重新评价的,经公司领导批准后,合约商务部(并 法务)需组织对其进行履约情况调查,并填写《承供商履约情况调查表》 (CSCEC-CM-RE-F007 )。履约情况调查程序同初用承供商履约评价程序。 2.4.2 未通过履约情况调查的承供商,则视情况将其列入不合格承供商名 单/黑名单。项目分项未完成的,如需终止合同,由合约商务部 (法务)提出书 面报告,并按该合同原审批流程进行报批。 2.5 不合格承供商的限制 不合格承供商,自被评为不合格之日起,两年内不得参加公司任何项目的 分项投标活动。两年后重新参加投标的,按初次参加投标的承供商进行考察。 2.6 合格承供商的优先权 在同等条件下,合格承供商较初用承供商和候选承供商在中标机会上有享 有优先权。 3. 设计咨询类、营销服务类合同招标管理 3.1 招标工作计划 3.1.1 设计咨询类及营销服务类招标需求由相应对口业务部门提出,并提 23 前告知合约商务部。合约商务部根据对口业务部门所提需求,编写月度/季度招 标工作计划,并报上级主管部门备案。 3.1.2 合约商务部应根据计划可控及满足项目进展的原则,在每项招标工 作开始前,协同对口业务部门制定详细的项目分项招标工作计划,并报总部主 管部门知情。分项招标工作计划应详细列明包括单位考察时间、招标文件编制、 评审、发放及回标、开标、评标、议标及定标的计划时间。项目分项招标工作 计划的成果应体现在《招标要点审批表》(CSCEC-CM-RE-F008 )中。 3.2 投标单位的选取及审批 3.2.1 投标单位的选取 投标单位从候选、初用、合格承供商名册中直接选用的,可免资格审查; 初次参加公司项目分项投标的承供商、自获得候选承供商资格之日起两年内未 合作或者为不同物业类型或不同承包内容投标的承供商需通过资格审查的环 节,资格审查通过后成为候选承供商,方可参加投标。 3.2.2 投标单位的数量要求 通过资审确定拟参加投标的候选承供商须不少于 3-5 家,且应属于同一档 次(或同一资质等级),如根据招标需要(如多方案招标时),拟同时对两种不 同档次进行询价,则每种档次的投标单位须不少于3 家。 在投标单位中,初用和合格承供商的数量,原则上不得少于投标单位数量 的50%;现有初用和合格承供商数量不足此数的,应该全部安排参加本次投标。 3.2.3 投标单位的审批 在招标文件发出前,由合约商务部填制《招标要点审批表》,列示参加该分 项招标的承供商名称,并按授权体系进行审批。 3.3 招标文件的编制与评审 3.3.1 招标文件的编制 招标文件内容应遵循地产总部关于合同条款及合同模式的相关规定。 招标文件由合约商务部 (并法务)牵头组织编制、汇总、评审及修订。合 约商务部 (并法务)负责编制经济标、合同条款部分;对口业务部门负责编制 专业技术部分。 招标文件中应包含拟签合同条款。 24 3.3.2 招标文件的评审 招标文件发出之前,合约商务部 (并法务)应按公司授权管理体系组织对 招标文件进行评审审批,填写《招标/合同/结算文件审批会签单》,并按会签意 见对招标文件进行修订。分批发出的招标文件,可以分批会签。 只有审批通过的招标文件方可发出。 3.4 发标、答疑、开标 3.4.1 招标文件发出前,合约商务部应填制《招标要点审批表》,并按内 部授权体系进行审批,审批完成后,合约商务部按《招标要点审批表》确定的 投标单位名单向各单位发放招标文件,投标单位领取招标文件应当书面签收, 并填写《招标发文登记表》(CSCEC-CM-RE-F009 )。 3.4.2 招标文件发出之后,其他部门签发的、与该分项招标有关的文件, 均须经过合约商务部向投标单位发出。 3.4.3 投标单位提出的招标疑问,由合约商务部 (并法务)组织答疑,并 出具书面答疑文件,经对口业务部门、项目发展部会签后由合约商务部统一发 出。所有发出的文件均须投标单位书面签收。 3.4.4 合约商务部负责组织开标。开标由一线公司管理层代表、合约商务 部负责人、项目发展经理参加。合约商务部填制《项目分项开标纪录》 (CSCEC-CM-RE-F010 ),参加人员签名。 3.5 评标、议标、定标 3.5.1 标书开封之后,商务标由合约商务部负责分析,技术标由对口业务 部门负责评价,评标部门双方之间应该互不干涉,独立、公平、公正的进行评 标工作,确保评标工作的准确性,经济标评标报告和技术标评标报告最终由合 约商务部汇总,按公司授权体系规定报批。 3.5.2 各项招标至少应进行一次议标,重要分项招标的议标次数应适当增 加,尽量避免“开标即定标”现象。议标单位由公司管理层、项目发展经理、 合约商务部负责人、对口业务部门负责人共同讨论确定。 3.5.3 每次议标单位的数量,原则上不得少于投标单位数量或上次议标单 位数量的 50%,议标单位的顺序安排应以每次回标先后顺序为准,不得随意变 更议标顺序。议标单位的选择不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。 25 3.5.4 议标内容应形成书面记录,合约商务部负责填写《项目分项议标记 录》(CSCEC-CM-RE-F011 ),该记录由合约商务部统一签发,并要求议标单位给 予书面回复。议标单位书面回复中对招标文件或议标问卷未做出响应的或未做 出令我方满意答复的,合约商务部应在评标报告中做出说明,共定标决策时参 考。 3.5.5 承供商选择的一般原则为:“货比三家、三堂会审、性价比优、合 理低价中标”。 3.5.6 定标会议由合约商务部发起,根据公司授权管理规定确定的授权人 召集。定标会议可以确定中标单位和中标金额,也可以制定出定标原则,指示 合约商务部在此原则的基础上进一步与意向中标单位洽谈。 3.5.7 定标会议结束后,合约商务部应组织填制《承供商选择及中标审批 表》(CSCEC-CM-RE-F013 )(后附评标报告),并按授权体系进行审批。 3.6 独家议标 3.6.1 单项合同满足下列情形时,可采取独家议标,独家议标需按授权体 系履行相应报批手续: 某些地方政府指定的垄断单位或独家经营的业务; 产品或服务拥有专利无替代性的分项; 原单项设计咨询合同需增加合同内容的补充协议; 特殊情况,经相应授权部门审批同意不招标的。 3.6.2 对于以上满足独家议标的项目分项,由合约商务部填写《招标要点 审批表》,注明独家议标理由,并应说明市场平均价格情况及本单价格谈判的措 施和准备,按权责体系进行审批后,可邀请承供商直接报价。 3.6.3 合约商务部在审核完承供商报价后,可组织相关部门与承供商进行 议标。 3.6.4 定标以后,由合约商务部填写《承供商选择及中标审批表》(后附 分项评标报告),并按权责体系进行审批。 3.7 便捷方式采购 3.7.1 根据授权体系规定,对于合同估算价在一定额度以内的采购,采购 程序可简化为:合约商务部在市场询价的基础上,填写评标报告及《承供商价 26 选择及中标审批表》,经项目合约商务责任人、对口业务部门(如需要)审核, 项目发展经理审批后执行。 3.7.2 在便捷方式采购程序中,仍应体现公司采购的基本原则:“货比三 家、三堂会审、性价比优”。 4. 设计咨询类、营销服务类合同签订管理 4.1 《承供商选择及中标审批表》审批通过后,合约商务部 (并法务)负 责整理招标文件和有约束力的往来函件,形成完整的合同文件,组织各相关部 门会签,根据公司授权体系组织审批; 合同会签流转时应包含以下文件:《议标记录》、《合同文件审批会签单》、 合同文本(包括正文、附件及补充协议)、合作方相关主体资格证明文件(营业 执照及资质证书)、授权委托文件(非法定代表人签署时应附授权签署证明)等。 4.2 已制定并实施标准合同文本的,应采用标准文本;尚未制定标准合同 文本的,应参照同类或相近标准合同文本另行拟定。 4.3 合同文件经过评审后,由合约商务部 (并法务)负责角签、装订、密 封,交给中标单位签署,中标单位交回合同文件后,合约商务部 (并法务)经 办人员应检查合同文件有无改动,如无,则呈送根据公司授权体系确定的授权 人签署,并按公司相关用印管理规定,加盖公司合同专用章。 4.4 合同文本(包括正文、附件及补充协议)在一页以上的,应加盖骑缝 章。 4.5 法律、法规规定合同应当办理批准、登记等手续才能生效的,或者需 要登记备案的,合约商务部 (并法务)应当及时办理有关手续。 4.6 合同文件签署完成后,由合约商务部 (并法务)负责分发给中标单位 和公司内部其他部门。合同分发应办理登记手续,见《合同分发登记表》 (CSCEC-CM-RE-F016 )。合同签署后合同原件(副本)由合约商务部(法务)留 存,合同原件(正本)由财务资金部留存,对口业务部门留存复印件。 27 5. 设计咨询类、营销服务类合同履行管理 5.1 合同签订后,合约商务部 (并法务)应向对口业务部门进行合同管理 关键点的交底,对口业务部门负责执行合同。 5.2 在合同执行过程中,对口业务部门应与合作单位密切沟通,并按合同 要求密切控制合作单位履行合同的进度及服务质量;合约商务部 (并法务)负 责监督合同履行情况, 定期或不定期对合同履行情况进行检查。 合约商务部(并法务)应强化日常合同数据管理工作,填报合同管理台账, 定期监控合同的履行情况、价款支付、可能出现的违约情形,以便于及时发现 问题,控制风险;合同管理台账一般需列明合同序号、合同号、合同类别、合 同标的(数量、金额、支付进度)、签约单位、签约时间、履行期限、履行情况、 备注(主要记载合同的变更、注销、调整等事项)等内容;合同经办人应当及 时向法务 (人员)报送合同履行情况。 合约商务部 (法务)应配合业务部门对合同的履行情况进行监控和抽查, 并对所发现的问题及时进行处理,结合实际履约情况,发出预警,降低风险。 5.3 合约商务部 (并法务)应监控合同实际履行情况,按合同约定付款节 点填写《项目付款申请表》(CSCEC-CM-RE-F018 ),并按授权体系报批后及时支 付相关款项,协助业务部门进行合同执行日常管理;合同履行完毕、工作结束 前的几次付款应严格控制,防止超付;以固定比例付款的固定单价合同具备核 价条件后,合约商务部应立即填写《暂定总价合同价款核定审批表》 (CSCEC-CM-RE-F024 ),核定总价后,再行付款。 5.4 在合同履行过程中,涉及双方合同责任界定、可能加重或减轻对方责 任、发生价格变动的函件等,均应经合约商务部 (并法务)及相关业务部门联 签后方可发出。 5.5 在合作单位发生或可能发生违约时,或者发生与合同有关的争议时, 合约商务部 (法务)会同对口业务部门应依法采取措施、及时解决,并按授权 体系进行报审。 5.6 法务 (人员)以及其他相关部门应对合同的履行给予必要的协助,法 务 (人员)参与合同的协商(和解)、调解、仲裁或诉讼等活动。 28 5.7 合同订立后,因条件发生变化需要变更或解除合同的,合约商务部(法 务)应按照相关规定及时发起合同变更、解除审批流程,报原合同审批人审批 后,进行变更或解除合同。 5.8 法律、法规规定变更、转让、解除合同应当办理批准、登记等手续的, 合同经办人应当及时办理相关手续。 6. 设计咨询类、营销服务类合同结算管理 6.1 结算工作的一般规定 6.1.1 结算工作必须以合同为基础。 6.1.2 结算工作由合约商务部组织实施,并根据结算金额按授权体系组织 审批。 6.1.3 结算全过程要形成书面记录,结算成果应具有可追溯性。 6.1.4 结算工作要加强计划管理,严格按照合同及相关文件的时限要求完 成。 6.1.5 结算差异分析应作为结算的必备资料。结算差异分析应主要包括以 下内容:分析合同价与结算价差异产生的原因,并总结相关成本控制的经验和 教训。 6.2 结算细则 6.2.1 合同约定工作内容全部完成后,对口业务部门按照《结算启动确认 单》(CSCEC-CM-RE-F025 ),落实相关事宜,待各项内容均符合要求后,填写《结 算启动确认单》,并由对口业务部门签字确认后交予合约商务部,方可启动结算 工作。 6.2.2 合约商务部组织相关部门编制结算工作计划,并签字确认。 6.2.3 合约商务部 (并法务)按计划接收合作单位申报的结算资料,同时 致函与结算工作相关的其他服务单位,以明确是否有交叉索赔事项,并要求其 在规定时间内以书面形式回复并提供相关资料。 6.2.4 合约商务部 (并法务)组织对口业务部门、项目发展部及其他相关 部门对结算资料进行审核。 6.2.5 合约商务部组织合作单位、相关部门进行结算核对工作。合约商务 29 部应作好结算核对记录。对于有争议的事项,合约商务部 (并法务)组织召开 内部专题会议,必要时请公司管理层参加,并形成书面意见。 6.2.6 合约商务部对结算书审核无误后,由合作单位填写《结算确认书》 (CSCEC-CM-RE-F027 )。收到合作单位签字、盖章的《结算确认书》后,合约商 务部填写《结算会签审批表》(CSCEC-CM-RE-F026 ),起草《结算协议》 (CSCEC-CM-RE-F028 ),并组织相关部门按授权体系进行报批。 6.2.7 《结算协议》经会签审批后,由合约商务部(并法务)打印角签并 交合作单位签字盖章、返回我公司签字盖章后,方可办理尾款支付手续。 6.2.8 合同约定留有质保金的分项工作,质保期满后、剩余质保金释放前, 按照质保协议的规定,由对口业务部门和/或项目发展部(项目发展经理)落实 质保期间合作单位是否完成质保责任,质保金的扣除(如有)等工作后,合约 商务部填报《质保金释放协议》(CSCEC-CM-RE-F029 ),并组织相关部门按授权 体系进行报批。 6.2.9 《质保金释放协议》经会签审批后,由合约商务部(并法务)打印 角签并交合作单位签字盖章、返回我公司签字盖章后,方可办理剩余质保金的 释放支付手续。 6.3 结算依据及资料 完整的结算资料是结算的重要依据,是整个工程进展的真实反映,也是项 目成本的原始数据。设计咨询类、营销服务类结算依据资料包括: (1 )工作成果、工作验收纪录或工作完成证明; (2 )合同、补充协议等; (3)与合同价款相关的会议纪要、来往函件、通知等 (4 )结算明细表和汇总表; (5 )其他必要的资料,如相关奖惩证明、费用索赔证明等。 30 第四章 工程物资类合同管理 工程物资类合同管理流程 总部管理层 一线公司管理层 合约商务部 一线公司其他部门 按相应授权审核或审批 资格预审 项目发展部参与 察 通过 考 、 项目发展部及其他 审 按相应授权审核或审批 考察 相关部门参与 预 格 通过 资 候选承供商 项目发展部、规划 招标文件编制 按相应授权审核或审批 设计部编制相应技 及评审 术部分 通过 项目发展部、规划 发标、答疑、 设计部参与技术部 开标 订 分答疑 签 同 项目发展部参与技 合 评标、议标 术部分评、议标 及 标 定 、 按相应授权审核或审批 定标 标 评

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